而，面对变化，部分房企仍然沿用传统成本管控模式，比如拿地阶段不注重风险研判，隐性成本预估不足；
近日，明源不动产研究院副院长吴浪雄做客视频号直播间，畅谈地产成本管控的痛点和堵点，并根据标杆房企的创新实践，给出多个落地解决方案，让房企不再为成本管控焦虑。
第一个是以造价为核心的成本核算阶段。简单来说就是由成本部门主导，算清楚项目究竟花了多少钱。
第二个是以合约规划为主的成本控制阶段。其大背景是随着行业逐步壮大，房企开始将重心放到了管和控，强调管得住，控得牢。在这个过程中，关键就是企业内部多部门的协同，以及能否做到事前或者事中的成本管控，核心目标是不乱花钱和省钱。
第三个是成本策划阶段。其大背景是随着行业下行，很多房企陆续提出成本前期策划的重要性，成本和产品品质的适配性，成本管理过程的精细化，以及上下游合作伙伴的协同作战。这一阶段的房企，不只是关心如何省钱，更关心是如何把钱花在刀刃上，实现客户满意度和经营效益最大化。
总体而言，在新的行业背景下，房企成本管理的核心诉求就是12个字：算得快，算得准，算得住，控得牢。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上
为此，房企成本管理亟需精益升级，需要做到三大核心转变，即搭建全员、全过程、全动态的成本管理体系：
一要搭建起全生命周期的成本管理体系，强调成本的“全过程”管理、实现全场景的精细化覆盖；
二要推动企业内部各部门交圈以及企业内外互联，并树立“全员”成本意识，强调人人都要对成本负责；
三要持续沉淀数据资产，实时动态呈现对应成本管控数据，让管理者随时随地掌握企业成本状况。
而要实现这些目标，房企就必须在成本管理的关键链条上发力，每一个阶段都要有各自的抓手和管理方法。
一是成本策划，前端的成本策划借助于成本数据库，目的将目标成本控制在合理范围内。
二是成本控制，随着目标成本开始往下做事先分解，先算清楚要花多少钱，再指导后面招投标的工作，以及把控合同执行。
三是动态监控，这一过程中，必须实时统计动态成本，通过目标跟动态的比较、监察，及时发现问题解决问题。
四是经验总结，当项目阶段性成果出来之后，房企要进行成本后评估，进而沉淀成本数据库。
除了要做到以上四点，在整个成本管理过程当中，还必须打破之前以核算为核心的成本管理惯性思维。
比如很多房企都存在成本先画后算的情况，认为施工图没有出来之前，目标成本无法审批。实际上，目标成本应该是策划出来的，施工图需要在目标成本的约束下完成。因此，房企应该建立多个版本的目标成本，并明确每一阶段目标成本的关注要点。
过去资金比较富裕时，房企“抓大放小”，抓重要支出。现在普遍缺钱，大家大钱、小钱都要求抓好，这就需要做好全量的资金计划编制，没有编制、审批通过的资金计划，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。
最近两年，越来越多房企把成本能力列入“北极星指标”，足见成本控制的重要性。降本增效，就用数字成本管理平台
房企的成本竞争力究竟表现在哪里？除了刚才提到的成本管理和控制之外，其实还有两个关键指标。
第一个，是在隐性成本上能省钱，即在客户看不见、摸不着、体验不到的地方，比如结构钢筋、混凝土等，在满足安全规范和质量的要求下，能省则省，严格按照限额管控，持续挖潜提效降本。
第二个，是在显性成本上会花钱，也就是把钱花在客户看得见摸得着的地方，而且能够感受到的成本，比如精装、景观、外立面等。这背后的关键就是考验房企能否精准识别目标客户群的敏感点，客户对哪些地方敏感，哪些地方的钱就要花到位。
第一个是经营结果，就是说成本管理要以经营结果最优来做全盘的指导和统筹，推行全局或者全员的成本管理，避免一味强调成本要低带来低品质和低销量。
第二个是价值成本，就是以经营结果最优来全盘指导和整体统筹，推行全局成本管理，既避免此低彼高，又避免低成本带来低品质低销售。比如如何实现成本追加带来售价提升或者去化提升，成本投入应该投到哪些敏感点上，让客户感受得到。
很多房企在成本管理过程中，都在强调从源头降成本，然后通过提效协同，实现成本精细化管理。
前端，集团要定标准，守底线，通过统一测算方法和标准等手段，实现目标成本算得准，算得快。
中端，集团也好，项目也好，都要建立分层预警强控机制，比如严控重点类合同，严控目标成本挪用；设置预留金比例，严控变更成本等等。
后端，需要联动经营指标，进项目成功标尺回顾，及时发现和解决问题。比如有房企等施工图出来之后才作为目标成本进行管理，其实效果已经很差了。还有的房企目标成本一直都不动，最后等结算，才发现突然多了一大堆变更签证。
合同线的关键词是全场景覆盖，有些问题必须要事先明确，比如合同管理的相互之间职责在哪里边？在集团，在区子公司还是在项目部？多少钱归你那边管，变洽签能不能管得住？先申报再执行，再审费用能不能得到？还有就是合同执行和结算的计划性，一审二审三审的审减率等等。
再比如大家比较关心的合同结算周期长，有些企业会采取移动的手段或者信息化的手段，让甲乙双方在网络上进行协同，一方面让乙方能够尽快把资料准备完备，更快地发起结算流程，另一方面也可以保证双方的信息和资料是同步的，保证企业内部知道结算流程卡点在哪里。
资金高效利用，主要有四个要点，一是无计划不付钱，二是要付最紧急的钱，三是用最便宜的钱去付，四是资金共享池限隔离。
当然还有一点很重要，那就是支付全链条提效，关键在于业务和财务要充分协同，建立资金支付的风险预警机制，定期去排布项目也好，公司也好，及时发现峰值在哪里边，然后做相应的管理和控制，利用好每一分钱。
在投资阶段，要保证成本具有竞争性，避免缺项漏项。对于一些特殊事项，要做风险清单预控案。
定位阶段，要结合货值和溢价工期，整体评估成本投入和收益的关系，不管是规划指标，还是窗地比，墙地比等等。关键词还是成本对标外部竞品的时候，哪些地方可以做出优势，做出让客户满意的效果。
在过程管控阶段，主要是进行动态回顾，聚焦关键经济技术指标、配置及专项事项突破等。
这里专门说下规划余量这一指标，可以把它理解为成本的弹性，比如房企的目标成本是1000万，已经签了600万，发现还有300万要签的合同，那规划余量可能就有100万，比较从容。因为有比较多的规划余量，就比较容易应对那些未知的风险。
所以说对于目标成本管理或者动态成本管理，在这个过程当中，除了要关注已发生的，更要关注待发生的，要有规划余量作为蓄水池来掌握成本发生的松紧度。
最后交付阶段，要做一些成本投入的价值复盘。一方面是把无效成本拎出来，另一方面也看一下哪些投入是能够带来更高回报的。
二是631原则，即60%管理精力用于前控，30%用于过程中控制，10%用于事后控制。
当然，成本管理不单单是控成本，该省的一定要省，该花的必须要花。省钱的能力，大部分房企已经做得不错了，关键还是花钱的能力没有培育起来，没有深入到全员或者全过程成本管控里边去。
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